年终专稿奋楫笃行谋发展,听听这七位院长怎

01

中国科学院院士、中医院院长宋尔卫：

“构筑信息‘高地’，开发医疗新应用，发挥科技效能，医院建设，赋能高质量发展。”

医院科学管理的基础保障，《医院高质量发展促进行动（-年）》对建设“三位一体”医院有明确的要求。

中医院积极构建安全可控的信息技术体系，自主研发关键信息基础设施核心技术，推进国产自主可控替代计划，强化完善网络治理和安全管理。

夯实基础，开启医疗新基建。根据中央对新基建的部署要求，医院打造了“国产硬件、逸仙云计算平台、国产操作系统、逸仙医疗数据库、国产密码”等五位一体的国产医疗新基建。医院筹建的云计算平台和数据库自主可控、安全可靠，拥有自主知识产权，成为医疗信息安全的有力保障，摆脱了医疗信息化核心技术依赖。同时，通过院企合作，共建新一代5G医院体系，目前各院区已覆盖5G网络，为建设5G智慧医疗示范网奠定了基础。

智慧升级，赋能医疗新应用。医院对标以电子病历系统应用水平分级评价为抓手的医院建设，提高医疗核心服务。通过将云计算、大数据、物联网、区块链、5G等新一代信息技术与医疗服务深度融合，医院内部服务模式，打破院内院外壁垒，整合院内院外资源，构建5G智慧医疗服务体系，打造远程疑难病例会诊、5G远程移动查房、远程心电监控、5G院前急救、乳腺机械臂诊断、5G机械臂人工智能心脏彩超检查、远程人工智能阅片、5G远程手术直播等场景。

通过开通逸仙e医院App，率先上线5G医院，让医院由“线下实体”向“线上线下一体化”转型发展，实现了检查预约、在线复诊、健康咨询、电子处方、线上购药、报告查询等就医全流程线上线下闭环连接。

02

上海交通大医院

党委书记郑军华：

“描绘发展规划图，明确管理任务书，织好组织信息网，拧牢运行责任链，用好评价指挥棒，打造文化吸铁石，以科学、有效、精细、医院高质量发展之路。”

上海交通大医院秉承“稳增长、调结构、促转型”的发展理念，通过科学化、精细化、智慧化管理，医院高质量发展。

建立高标准管理体系。医院章程、规范党政议事决策流程、成立高质量发展专家咨询委员会、建立临床科室核心小组制度，搭建全面立体的管理决策系统。医院管理制度，完善医疗、教育、科研、人事、财务、绩效分配等管理制度。建立内部控制标准，不断规范内部治理和运行。

实行高效率管理模式。面对多院区的发展，医院采取“垂直管理”与“院区管理”有机结合的方式，实施一体化同质管理，充分发挥各院区管理的主动性、高效性。坚持公益性办院方向，明确各院区功能定位，通过系统整合各院区的医疗资源，“一盘棋”式地进行规划调整和资源优化配置。把握绩效“国考”脉络，注重病种结构、运行效率、成本效益，推动智慧医疗、智慧服务、智慧管理“三位一体”的医院应用落地。

打造高水平管理队伍。规范内设机构负责人选拔制度，打破科主任终身制，选拔了一批具有国际视野和竞争力、把握学科前沿发展趋势、有潜力的优秀中青年科主任。设立管理人才海外培养计划、科（副）主任海外参访计划，开展实践锻炼、轮岗交流，全面提升中层管理干部能力。同时，在医院倡导“越是高层次人才，越要深耕基础研究”的理念；为重点人才设破格通道，以优绩优酬提升获得感；搭建大团队大平台，打造战略科学家成长梯队。

医院文化。建立与发展相匹配的思想和文化动力源。凝练新时代百年老院的精神与品质，凝聚支撑高质量发展的精神动力。围绕双满意度，从职业发展、福利待遇、环境氛围等多角度建立关心关爱医务人员长效机制；以患者需求为导向，依托信息化手段，提供高品质医疗服务。

03

华中科技大学同医院

院长刘继红：

“建设临床重点专科群，就是在各自领域承担重大疾病诊治和关键技术创新的重要任务，并起到示范和引领作用。”

学科实力是医院品牌信誉、医疗质量和服务能力的重要支撑，学科建设应成为医院高质量发展的重要抓手。近年来，华中科技大学同医院持续创新医疗技术，深耕学科建设和人才培养，推进医防融合，对接国家战略、社会需求和区域发展。

为鼓励广大医务人员积极开展临床新技术、新业务，推动医疗技术创新，提高整体医疗水平，医院从政策、体制机制等方面不断加大对国家临床重点专科的扶持力度。

年以来，医院以TOP战略、“引领未来计划”为抓手，持续推动“五大基地”“五大平台”建设，打造“同济十大品牌技术”“同济十大科研探索”，最大限度地鼓励各科室围绕重大疾病进行研究。在其推动下，医院国家临床重点专科建设坚持“做对患者有意义的研究”，在临床重大疾病和关键技术领域取得多项重大突破，填补一系列国内外空白。中国科学院院士陈孝平首创“陈氏胰肠吻合术”，并推广应用数千例，将胰十二指肠切除术后胰瘘发生率降至2%；中国工程院院士马丁创新宫颈癌治疗技术，在根治宫颈癌的同时保留妇女生育能力；医院内科学系主任汪道文提出了“以生命支持为依托的综合救治方案”，将暴发性心肌炎的救治成功率提高到90%以上，病死率降至5%以下。

目前，医院拥有30个国家临床重点专科，医院发展的重要基石。未来，医院将进一步聚焦国际医学前沿和国家重大需求，不断开展医疗技术创新，鼓励医务人员争做技术引领者、规范制定者、理论创新者，医院建设。

04

医院

院长徐瑞华：

“人民至上，生命至上，持续提升肿瘤诊疗质量，医院，是我们全体员工不变的初心和使命。”

近年来，医院顺应医院高质量发展新阶段新形势，积极实施医疗质量提升行动。

把肿瘤单病种质控体系建设和多学科诊疗模式作为提升医疗质量的重要抓手，全方位推进单病种临床路径管理、质量控制、评估与改进。目前，医院已建成16个单病种多学科诊疗团队，肿瘤诊疗质量持续提升，鼻咽癌、肠癌、肝癌等多个病种诊疗能力已达世界先进水平。

建设先进诊疗技术和临床转化平台。近5年来，医院开展具有国内外先进水平的新项目新技术项；打造手术机器人微创外科品牌，累计完成此类手术逾例，水平居全国领先地位；通过产学研合作，“十三五”期间，共开展了项抗肿瘤新药的临床试验，推动其中27个新药注册上市，完成9项成果的转化应用；研发分子影像诊断和精准放射治疗技术，积极推动高端影像检查和放射治疗设备的国产化。

定期对全院医疗质量安全、医保政策执行和诊疗行为合理性等进行全面分析评价。严抓抗肿瘤药物的合理化、规范化使用，通过事前系统智能审方与事后药师人工点评结合，实现处方全流程管控，辅助药物使用占比和抗菌药物使用强度逐年大幅下降。

借助信息化手段，开展常态化肿瘤单病种费用监测和整治行动，全面加强对合理化检验检查、药品耗材的使用管理，门诊/住院患者次均费用均明显降低，有效减轻了患者就医负担。

05

上海中医药大学附属

医院

院长周嘉：

“以初心换真心，让群众享受更好的健康服务，是医院不变的初衷。”

上海中医药大学附属医院始终坚持以人民健康为中心的发展理念，坚持医院公益性的基本定位，医院服务能力和服务质量，不断提升患者就医体验，提高患者满意度，将构建和谐医患关系作为不懈奋斗的目标。

医院高度重视患者就医体验，利用“主题节日”“市民健康科普宣传周”和“医院开放日”等机会，医院医疗服务品牌体验活动。

如，在今年的“中国医师节”，医院邀请了媒体医院治未病中心体验贯穿全生命周期的健康管理，从小儿推拿到成人治疗，从口服中药到中医外治，从望闻问切到经络检测，全面感受传统医学的优势与精华，认识多样化的中医诊疗技术、手段与方法，理解“未病先防、既病防变、瘥后防复”的理念，收获专属于个人的个体化健康评估、干预治疗与调养方案。通过体验活动，医院充分了解体验者的想法和需求，不断优化服务流程，提升服务效能。

这些年，医院一直在探索中西医结合的创新之路。医院的发展要以疾病为主体，以病程病症为靶点，分阶段实施独立的中医、西医治疗策略，以中西医结合治疗的最终疗效作为评价标准。

把每个疾病的治疗标准和治疗手段固化下来，形成一个既优于单一中医治疗，也优于单一西医治疗的新型治疗模式，才是医院的使命担当。

06

医院

党委书记吴永忠：

“医院发展靠人才，医疗水平提升靠人才，拥有人才，方能赢得发展先机。”

以人才立院，重视人才、尊重人才、培养人才，逐步打造有层次、成体系、能战斗的人才队伍，以人才驱动国家癌症区域医疗中心发展，是医院一直坚持的理念。

“十三五”期间，医院不断优化结构，构建“高层次领军人才、中层骨干人才、基层创新人才”的金字塔式引育体系，形成“引得来、留得住、用得好”的人才政策体系。

医院实施“三瞄准”战略，先后引进一批高层次学术领军人才、一批有海外学习经历的学科带头人、一批来自知名院校的优秀青年博士，在工作上赋予他们更多自主权，加大建设经费投入，帮助其打造科研平台。

医院出台分层次人才培养计划——青年医生“强基计划”，扎扎实实开展三基三严培训，练好基本功；骨干医生“专科计划”，确定亚专业方向，并选送到医院进修学习；高级医生“提升计划”，开展海外高端人才培育工程。为配合各项计划顺利推进，医院出资建立英语培训中心、科研培训中心、管理培训中心，全院职工在院内就能根据自己的需求获得各种培训。同时，制定《高层次人才选拔管理办法》，先后遴选出院级领军人才11人和高端人才22人，给予优厚的人才专项津贴，并整合资源，搭建平台。

人才队伍建起来了，还需要良好的环境和完善的机制，让优秀人才发挥更大作用。医院不断增强服务意识和保障能力，建立党委联系服务专家人才制度，围绕高层次领军人才，配套实行科研经费、创新平台、管理团队等一人一策，妥善解决专家人才家属就业、子女入学等问题。建立院内领军人才、高端人才、中青年后备人才专项津贴，每三年一个周期，凭业绩打擂台，能者上。此外，医院还建立临床专项绩效，包含手术、病历质量、会诊等，向一线医生倾斜；建立科研专项绩效，保证专职科研人员待遇；建立教学专项绩效，院校医学教育与毕业后医学教育并重，培养青年后备人才。

07

台州恩泽医疗中心（集团）

主任陈海啸：

“将质量管理作为一项战略，向着高质量、高效率、低成本、健康导向发展。”

在医疗服务快速发展的今天，医疗质量能否提高依旧是不变的主题。台州恩泽医疗中心（集团）视质量为生命，紧盯医疗质量的痛点和难点，不断引入新的质量管理理念和办法，如全面质量管理、卓越绩效模式、临床路径、不良事件报告系统等，有效提高医疗质量。中心通过实施DRG，回归价值型医疗，向着高质量、高效率、低成本、健康导向发展，寻求医疗质量与效率均衡的优化之道。

医院的运行情况进行数据分析，指出“红卡”问题，进行整改。医院和职工的内涵，是人的品行和内在的修养，不能仅靠钱去买、靠奖金去推动。对于疑难、长期持续“红卡”的指标，通过短期的措施改进后，务必要坚持中长期整改，通过系统的改进和制度的完善来保障。医院、科室要实现可持续高质量发展，务必要坚持去做长期的、有难度的、有价值的工作。

技术和效率至上，容易让医疗机构陷入眼前的利益陷阱，只见“病”，不见患病的“人”。为了满足医疗质量的技术性、标准性要求，只着眼于加强对服务过程的严格控制，忘记了医疗质量的长期性和全局性的健康价值创造，容易形成以实现短期目标效率和过程点状指标为重点的战术性医疗质量管理体系。

我们应该将“战略”理念运用于质量管理，将维护人民群众身体健康作为医疗服务的最高战略目标，并将此“战略”理念贯穿医疗服务管理的全过程，以推进战略性质量管理的形成。

原标题：《年终专稿

奋楫笃行谋发展，听听这七位院长怎么说》